Publicerad den / Kategorier Ledarskap
Publicerad av

Att funka ihop och få det att funka

En av de största rädslor vi människor har inbyggd i oss är rädslan för att bli utesluten. Att bli lämnad, avvisad eller utfryst av gemenskapen. Vara oskyddade. Det är inte så konstigt att förstå varför vi är sammankopplat på det sättet, därför att urmänniskan inte kunde riktigt klara sig som singel utan bra nätverk, boende i en liten grotta på ett rum och kokvrå – med rovdjur och fiender av alla slag som bara väntade på att se en ensam liten människa de kunde slå klorna i. Därför har vi människor varit bra på att utnyttja våra styrkor i förhållande till våra fiender – en överlägsen hjärna.

Vi byggde tidigt strukturer och skydd i gemenskapen, så att så många som möjligt av arten kunde överleva. Om flocken lämnade en individ, var det ofta helt ödesdigert och sannolikt en riskbedömning flocken gjorde av konsekvensen av att ha med en individ som reducerade förmågan att klara sig för majoriteten.

Utvecklingen fram till idag har ökat vår förmåga att leva ihop i strukturer och reducerad riskerna i omvärlden. Nu klarar vi oss fint som singlar och farorna är färre – men hjärnorna är sammansatta och fungerar i huvudsak på samma sätt. Vi är fortfarande lika rädda för att bli uteslutna. Fortfarande lika rädda för att vara oskyddade.

Att leva ihop och ingå i en gemenskap innebär en risk. Vi öppnar oss, exponerar oss och utsätter oss för granskning som kan föra till den ultimata katastrofen – avvisning. Det gäller i parrelationer, vänskap och självklart även på jobbet. Att förhålla oss till den risken tar mycket energi och kraft för oss alla, men mer eller mindre beroende på personlighetsdrag. Det spåret om personlighet spar vi till en annan artikel.

För en ledare gäller det att medarbetarna fokuserar på rätt saker. Rätt saker är det som för oss mot våra mål, genererar värde, och ökar förutsättningarna för att bolaget eller organisationen fortlever. Dock går enormt mycket energi och kraft för medarbetarna till att förhålla sig till just risken för att uteslutas. Man scannar chefen, tolkar kolleger, riskbedömer utvecklingssamtal, skapar lojaliteter med vissa och håller på. Problemet är ju att om man håller på att leta efter en viss signal, kommer man hitta tecken som tyder på att ens oro är befogad. Och då ökar beteendet bara.

Så hur ska ledaren motverka den naturliga processen vi människor har för att leta sociala risker? Detta har det forskats mycket på de senaste åren – efter att begreppet neuroleadership etablerades som en konsekvens av att vi det senaste decenniet har fått så mycket mer kunskap om hjärnan än tidigare. Forskningen visar att den enskild viktigaste ingrediensen för att få människor att sänka guarden och öka produktiviteten, arbetsglädjen och tryggheten är tillit. Skapar en ledare tillit i sin grupp, ökar varje individs förmåga att producera ett hormon som heter oxytocin. Oxytocin gör att man slappnar av, hjärtfrekvensen sjunker och stressnivåerna reduceras.

En studie utförd av Ofactor Trust Studies av Dr Paul Zak, neuroeconomist från Claremont University, visar att om man utvecklar och använder ledarskapsbeteenden som gör att medarbetarna får mer oxytocin i blodet, upplever medarbetarna 70 % mindre stress, 26 % mer glädje, och 69 % större stabilitet i relationerna på jobbet och till organisationen. I tillägg får man mer energi, blir mer produktiv och upplever arbetet mer meningsfullt.

De olika ledarskapsbeteenderna som ökar oxytocin-produktionen hos omgivningen är inget direkt hokus-pokus, men de behöver vara ärliga och äkta – annars blir effekten den motsatta. Att uppmärksamma medarbetarna när de gör något bra, vara tydlig och realistisk i sina förväntningar, öppen, visa äkta omsorg, investera i sina medarbetare och ha en naturlig integritet är exempel på de konkreta beteenden som verkar positiva på medarbetarnas hjärnor.

När jag arbetar med ledare är en tydlig linje att definiera och stärka individens egna positiva sidor – just för att etablera grunden för gynnsamt ledarbeteende: att vara äkta och autentisk. Sen behöver ledaren veta vilka skruvar man kan skruva på för att skapa en arbetsmiljö där trivsel på jobbet är målet och produktivitet, effektivitet och lönsamhet är en naturlig konsekvens.